5 Disfunções no Trabalho em Equipa


Porque é tão difícil Trabalhar em Equipa?


Só é possível construir um ambiente favorável à produtividade quando se resolverem as 5 disfunções dentro de um grupo:

trabalho em equipa


Invulnerabilidade:


11.ª disfunção: Alcançar a confiança com e entre os membros de uma equipa de trabalho, baseada na vulnerabilidade é muito difícil porque durante todo o nosso percurso somos programados para sermos competitivos com os nossos pares e protetores da nossareputação (honra / ego). As fragilidades ou dificuldades são motivo de vergonha ou escárnio, porque o erro é visto como inimigo. Como tal ninguém se quer expor perante os seus pares com receio da crítica depreciativa. Aquilo que se verifica na maioria dos grupos e/ou equipas é uma ausência total ou pelo menos parcial de confiança entre os seus elementos porque toda a sociedade em geral e educação em especial (enculturação), nos ensina a sermos individualistas e invulneráveis (a vulnerabilidade é sinónimo de fraqueza).

O poder da vulnerabilidade:


Medo do Conflito:


22.ª disfunção: Todas as grandes relações sólidas, maduras e duradouras no tempo foram construídas através do conflito produtivo para que floresçam. E isto é verdade tanto no casamento, educação parental, amizade e nos negócios. Infelizmente, o tipo de disciplina pela obediência, que o patrão impõe, considera o conflito taboo e investe-se imensa energia na sua evicção / extinção, acarretando a acumulação de tensões latentes até que eclodem.

Modelo tradicional de Gestão: entende que a disciplina é necessária para que o funcionário/operacional adquira traços de personalidade tais como:

  • Autocontrolo – invulnerabilidade;
  • Auto-confiança – status e ego;
  • Persistência;
  • Capacidade para tolerar a frustração.

quadro conflitos


Falta de Compromisso:


333.ª disfunção: as maiores causas que promovem a falta de compromisso e empenho dos operacionais são o desejo de consenso e a necessidade de certezas. Só quando cada um dos indivíduos colocar em cima da mesa as suas opiniões e perspectivas, o grupo ou equipa estará em condições de se comprometer com uma decisão sabendo que foi tomada em função da sabedoria colectiva de todo o grupo. Os gestores (considerados os “gurus” e donos da certeza, em quem os alunos depositam toda a sua confiança até se desiludirem), normalmente tomam todas as decisões de pré-impacto, impacto e pós-impacto e, como tal, não dão espaço para o desenvolvimento desta sabedoria colectiva. Por outro lado, permitir aos operacionais participar nas decisões de planificação, exige tempo e confiança nas suas capacidades, algo que consideramos fora de questão no nosso sistema empresarial hierárquico. Muitas vezes, mesmo na constituição de equipas, quando os elementos de uma equipa não se entendem, tomamos rapidamente rédea do processo, enquanto gestores, para rentabilizar o tempo e possíveis viezes. A rentabilidade e eficácia não é compatível com a necessidade de trabalho de construção de equipas, cooperação e maturação pessoal. Importa também transmitir o princípio da relatividade do conhecimento.


Evicção da responsabilidade:


44.ª disfunção: A essência desta disfunção sobrecarrega a necessidade de autoridade pelo gestor, que procura extinguir ou dissimular o desconforto interpessoal quando não são partilhadas responsabilidades na construção do trabalho da equipa. O gestor evita a todo o custo tensões e conversas difíceis que interrompam onormal funcionamento do trabalhoe comprometem a produtividade ou rentabilidade. Ou seja, o objetivo prioritário é a rentabilidade a eficácia racional e não os estados e padrões emocionais ou a capacidade de resolução de conflitos, como se estas realidades estivessem separadas ou fossem dados adquiridos. Esta atitude de extinção de comportamentos, considerados desviantes (mas fundamentais para o desenvolvimento de uma personalidade de grupo equilibrada, consciente e madura), cria ressentimento, encoraja a mediocridade e coloca um fardo excessivo nas costas do líder (gestor), promovendo os ingredientes para a falta de confiança e respeito mútuos.


Status | Ego:


55ª disfunção: a sobrevalorização dos resultados individualizados explícitos pela “eficácia” (produtividade, vendas, impacto, …) ou penetração no mercado de vendas (rendibilidade) promove a 5.ª disfunção de uma equipa ou turma enquanto grupo. A maior disfunção de uma equipa ou grupo recai na tendência dos seus membros,  investirem sobretudo nos objectivos pessoais em detrimento dos do grupo como um todo (“princípio da sobrevivência ou lei do mais forte“). É crucial sublinhar que os resultados não se limitam ao “lucro” (vendas). Este tipo de orientação, maximiza o comportamento individualista, promove distracções, encoraja os elementos do grupo a concentrarem-se na sua própria carreira e objectivos individuais exacerbando as tensões e divisão interna e o ego daqueles que se adaptam ao modelo.

5 disfunções trabalho equipa

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